人事課題
改善事例集
採用がうまくいかない、社員が定着しない、評価や育成に悩んでいる──中小企業でよく聞かれる人事課題に対して、現場の状況に合わせて取り組んできた改善事例をまとめています。
「気になる」「なんとかしたい」という違和感をきっかけに、採用・育成・制度・働き方など、それぞれの現場で試され、形になった“ちょうどいい工夫”ばかりです。
貴社でもすぐに取り入れられるヒントが、きっと見つかるはずです。
事例集
採用／オンボーディング
人事制度
育成／研修
事例
採用／オンボーディング
◆採用基準の明確化で判断のぶれを防止
採用基準を明確にすることで、判断のぶれを防ぎ、採用の納得感を高めた改善事例を紹介します。
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【採用面接で起きていた課題（背景）】
物流業を営むA社では、現場の人手不足が慢性化しており、「まずは数を確保しよう」という姿勢で面接が行われていました。
面接官は、「印象が良かった」「盛り上がった」といった感覚的な判断で合否を決めてしまい、結果としてミスマッチによる早期離職が相次いでいました。
【採用基準を明確にするための取り組み】
この状況を受けて、まず経営者や拠点責任者へのヒアリングを実施。
会社として本当に求めている人物像を言語化し、それをもとに見極めポイント・質問例・評価の観点を整理しました。
さらに面接官向けにミニ勉強会も開催し、「話し上手＝採用」ではなく、「どのような中身を評価するか」という視点を育てていきました。
【取り組み後の変化と現場の手応え】
導入後は、成長意欲や柔軟性など、明確な基準に基づく面接が定着し、合否の判断に対する納得感も社内で共有されるように。
採用が単なる印象ではなく、“基準で選考する場”として機能し始めた手応えのある取り組みでした。
◆職場面談を退職防止から育成重視へ転換
職場面談の位置づけを見直し、育成を目的としたオンボーディングを再設計することで、早期離職の改善につながった事例を紹介します。
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【入社後に起きていた課題（背景）】
工事業のB社では、苦労して採用した社員が数か月で辞める事態が続いていました。
入社時の導入研修は整っていたものの、その後のフォローが自然消滅しており、社員が不安や不満を誰にも相談できないまま離職するケースが多かったのです。
【職場面談を軸にしたオンボーディングの見直し】
そこで、入社から1か月・3か月・6か月と節目ごとに振り返り面談を正式に設定。直属の上司と人事がペアで対応し、「できるようになったこと」「困っていること」を対話形式で共有できるようにしました。
面談では評価ではなく“対話”を重視し、必要に応じて業務内容や支援の仕方も見直せる柔軟な体制を整備。同時期入社の社員同士が参加する「半年後のふりかえり会」も実施し、社内に“仲間がいる”という安心感も醸成しました。
【取り組み後の変化と定着への影響】
継続的なフォローにより、入社後の不安が早期に解消され離職率の改善にもつながっています。オンボーディングの在り方が社員定着に大きく影響することを、現場で実感できた事例となりました。
人事制度
◆昇給基準の改善で給与制度の納得感を向上
給与制度を大きく変えずに“伝え方と運用”を見直すことで、昇給に対する納得感を高めた改善事例を紹介します。
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【昇給・給与制度に対する不満の背景】
製造業C社では、「昇給の基準がわからない」「給与の決まり方が不透明」といった声が社員から上がっていました。
ただし、制度そのものを見直すにはコストや時間もかかり、すぐの改定は現実的ではありませんでした。
【制度の棚卸しと、伝え方・運用の見直し】
そこでまず行ったのは、現行制度の“棚卸し”です。評価項目ごとのウェイトや、ランクごとの昇給イメージを簡潔に整理し、チャートや図で説明しやすい資料を作成しました。
それをもとに、評価面談用のシートを整備し、上司向けのフィードバック研修もあわせて実施。「制度をどう変えるか」ではなく、「制度をどう運用し、どう伝えるか」に焦点を当てた取り組みです。
【取り組み後の変化と社員の納得感】
結果として、「何が評価されているのか」「どうすれば昇給につながるのか」が社員に伝わるようになり、納得感は大きく改善しました。
「不満がある＝制度が悪い」のではなく、丁寧な説明と運用の工夫によって理解を深めていくことが、制度を機能させるうえで重要だと実感した事例となりました。
◆評価結果の見える化で不信感を低減
評価の基準や結果を“見える形”で共有することで、不信感を和らげ、評価を人材育成につなげていった改善事例を紹介します。
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【評価に対する不信感が生まれていた背景】
卸売業D社では、評価に対する社員の不信感が根強く、「誰が何を基準に評価しているのか分からない」という声が社内に広がっていました。
実際、評価はベテラン社員の評判など、曖昧な印象ベースで行われており、仕組みとしての公正さに欠ける状態でした。
【評価基準の言語化と、全社での共有】
まず取り組んだのは、経営者への説明と理解のすり合わせです。
「評価基準を明確にすることで何が変わるのか」を丁寧に共有し、不信感が組織に与える影響について話し合いました。
納得を得たうえで、評価の観点や基準を言語化し、それをもとに全社員向けの研修を実施。評価の説明だけでなく、期待される行動や成果の具体例も交えて共有しました。
【評価結果の見える化による変化】
さらに、評価と給与のつながりも簡単なフローにして示すことで、「なんとなく決まる」という印象を払拭しました。
社員からは「ちゃんと考えてくれているのが伝わった」という声も聞かれるようになり、評価が不信の源ではなく、人材育成やモチベーション維持につながり始めた取り組みとなりました。
育成／研修
◆役職者支援で現場任せ体制を改善
役職者を「現場任せ」にせず、経営者とともに支援する仕組みを整えることで、部門運営とマネジメントを改善していった事例を紹介します。
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【役職者任せで組織がまとまらなかった背景】
老舗卸売業のE社では、役職者の多くがマネジメントを任されていながら、個人プレーに終始しがちでした。
部門としての方針や目標がほとんど共有されておらず、その結果、若手社員が戸惑い、組織としての一体感も生まれにくい状況が続いていました。
【役職者支援と、組織で動くための共通基盤づくり】
まずは経営者も巻き込んで、「組織で動くとはどういうことか」を考える勉強会を実施しました。部門の方針や計画を立てるためのフレームワークを紹介し、共通フォーマットも用意。
加えて、管理職一人ひとりに現場で感じている戸惑いや悩みをヒアリングしました。「何をどう伝えればよいのか分からない」といった本音を受け止めつつ、リーダーシップやコミュニケーションに関するセミナーも行いました。
【部門方針の言語化による変化と組織の手応え】
取り組みを重ねるうちに、各部門で方針を言語化し、それに基づいたマネジメントが少しずつ機能し始めました。
「自分だけで頑張る」状態から、「部門としてどう動くか」を考える視点が共有され、組織として動く土壌が育ち始めた事例です。
◆若手社員定着に向けた指導法の見直し
若手社員への向き合い方と指導の仕方を見直すことで、本人の行動改善と現場の意識変化につながった事例を紹介します。
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【若手社員に注意できない空気が生まれていた背景】
外食業F社では、明らかにルールを守っていない若手社員がいても、誰も注意できない空気が蔓延していました。
現場の管理職は「最近の子は注意するとすぐ辞めるから…」と口をそろえ、組織全体も“何も言わずに静観する”状態に陥っていました。
【指導の仕方を整理し、伝え方を見直す取り組み】
この状況を変えるべく、まずは現場リーダーと一緒に、当該の若手社員の行動を整理しました。
そのうえで、どう伝えると受け止められやすいか、注意した後にどのようなフォローをすべきかを一緒に検討しました。
声かけのタイミングや言葉選びも具体的に計画し、現場で実践できる形に落とし込みました。
【本人と現場に生まれた変化】
結果として、当の本人は素直に改善の意志を見せ、行動にも変化が表れました。リーダー自身も「ちゃんと向き合えば伝わるんですね」と実感し、指導への向き合い方が変化。
注意することは否定ではなく、本人の成長を信じて関わることでもある。
そんな気づきが生まれ、現場が少しずつ前向きに動き始めた事例です。
◆中堅社員層へのキャリア支援で意欲を維持
中堅社員に「上を目指させる」支援ではなく、「その人らしい一歩」を後押しするキャリア支援に切り替えることで、意欲の回復につながった事例を紹介します。
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【中堅社員の意欲低下が見え始めていた背景】
製造業G社では、入社10年前後の中堅社員に元気がなく、「やる気の波がある」「将来が見えない」といった声が、上司からも本人たちからも上がっていました。
上司は「そろそろ次の役割を」と期待する一方、本人たちは「これからどうなりたいのか」と問われてもピンとこない。
そんな立場の違いが、日々のモヤモヤとして表れていました。
【目標設定を見直し、日常に寄り添うキャリア面談へ】
そこでまず取り組んだのは、将来に向けた高い目標を設定することではなく、日常に寄り添った問いかけから始める面談です。「もっと上手くやれるとしたら？」「少し楽になるとしたら？」といった問いを通じて、小さな改善や目標を一緒に考える形に切り替えました。
また、目指す姿も「管理職型」だけに限定せず、「支援型」「職人型」など、個々のスタイルを尊重する方針へ。上司に対しても、「違いを活かすマネジメント」という視点の共有を行いました。
【中堅社員に生まれた変化と支援の気づき】
その結果、「この働き方でもいいんだと思えた」「何を伸ばしたいか考えるようになった」といった声が、中堅社員からも聞かれるようになりました。
この取り組みを通じて、意欲を引き出す支援とは、必ずしも“上を目指させる”ことではなく、“その人らしい一歩”を後押しすることなのだと実感した事例です。
労務管理／働き方改革
◆ハラスメント対応を機に信頼関係を回復
ハラスメント対応を単なる「是正」で終わらせず、相談体制と管理職支援を整えることで、職場の信頼関係を回復していった事例を紹介します。
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【ハラスメント申告が明らかにした職場の背景】
物流業を営むH社では、突然辞めた社員からハラスメントの申告が寄せられました。確認を進める中で、マネージャーが部下に対して暴言を繰り返していた事実が判明しました。
その背景には、数字最優先の風土の中で管理職自身が追い詰められていた現実がありました。相談できる場もなく、社員が突然辞めていく状況が続いていたのです。
【相談体制の整備と、管理職への継続的な支援】
会社としてまず行ったのは、社外に相談窓口を設置し、社員に「話せる場がある」ことを明確に示すことでした。あわせて、管理職向けのハラスメント研修を定期化し、「やってはいけないこと」だけでなく、「どうすればよいか」までを扱う実践的な内容に見直しました。
さらに、マネージャー自身が抱える悩みや葛藤に寄り添うため、個別相談の仕組みも導入。指導する側・支える側の双方に目を向けた対応を進めていきました。
【職場に生まれ始めた変化と信頼の回復】
こうした取り組みを重ねる中で、「何かあっても相談できる」という空気が、少しずつ職場に広がり始めました。
ハラスメント対応は一時的な対処ではなく、健全な職場づくりの土台であることを、あらためて実感した事例です。
◆労務トラブル防止に向けた体制整備
労務トラブルを「起きてから対処するもの」ではなく、「予防できるもの」と捉え直し、対応体制を整えることで現場の混乱を減らしていった改善事例を紹介します。
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【労務トラブルが場当たり対応になっていた背景】
複数店舗を展開する飲食業I社では、パートスタッフとのトラブルが発生するたびに、各店舗がその場しのぎで対応していました。
最終的には本社へ駆け込むケースが多く、「このままだと、いずれ大きな問題になる」という危機感が社内に広がっていました。
【トラブル対応の入口整理と初期対応力の強化】
まず取り組んだのは、トラブル対応の“入口”を整理することです。「誰が・どこに・何を相談するのか」を明確にし、各店舗への周知を徹底しました。
その上で、店長や現場責任者に対して、「初期対応のスピードが重要である」ことを伝える研修を実施。あわせて、顧問社労士や弁護士と連携し、判断基準や初動対応のフローをマニュアル化しました。実際の事例を定期的に店長会議で共有する仕組みも整えています。
【体制整備による変化と予防意識の広がり】
導入後は、「最近、トラブルが減ってきた」という声も現場から聞かれるようになりました。本社への相談件数も月10件から5件程度に減少し、現場で判断・対応できる力が少しずつ育っています。
トラブルは起きてから対応するものではなく、事前に防ぐことができる。
そんな意識が組織全体に広がり始めた事例です。
◆組織体制の再構築で管理者の負担を軽減
管理職の役割と期待を整理し、組織体制を再構築することで、管理者の負担を軽減していった改善事例を紹介します。
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【名ばかり管理職が生まれていた背景】
物流業J社では、中堅社員を「管理職」に任命することで現場を回していましたが、実態はプレイヤー業務に加えて管理業務も担う状態でした。
いわゆる“名ばかり管理職”となり、わずかな手当で仕事だけが増え、疲弊した社員が「辞めたい」と口にする状況が見られていました。
【役割と負担の棚卸しによる体制見直し】
そこでまず行ったのは、若手管理職との面談です。「今、何を求められているのか」「何に悩み、負担を感じているのか」を丁寧に棚卸ししました。
そのうえで、部門長とも話し合いの場を設け、管理職に期待する役割や成果を明文化。同時に、業務分担の見直しや効率化の工夫を進め、「任せる」ことを前提とした体制づくりにも着手しました。
【体制再構築による現場の変化】
こうした取り組みを経て、「自分の役割に集中できるようになった」「無理が減った」といった声が、管理職本人からも聞かれるようになりました。
管理職への任命はゴールではなくスタートであり、期待と実態をすり合わせることで、ようやく持続可能なマネジメントが見えてきた事例です。
定着／エンゲージメント
◆相談しやすい空気づくりで退職リスク低減
制度を増やすのではなく、「相談しやすい関係性」を丁寧につくることで、退職リスクの低減につながった改善事例を紹介します。
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【突然の退職が続いていた背景】
飲食業を営むK社では、退職が突然知らされるケースが相次ぎ、現場責任者が慢性的な人員不足に悩まされていました。
多忙な現場に加え、創業者主導のトップダウン型の風土もあり、「どうせ話しても変わらない」という諦めの空気が社内に広がっていました。
【人事の存在を“見える化”する取り組み】
最初に取り組んだのは、「人事の顔を見えるようにすること」でした。人事メンバーを紹介するパンフレットを作成し、各店舗に配布。
あわせて、人事担当者が現場に足を運び、日常的に声をかけやすい関係づくりを始めました。
形式的な制度を整えるのではなく、「話せる相手がいる」という状態をつくることを目指した取り組みです。
【相談が生まれ始めた現場の変化】
その結果、退職を決める前に人事へ相談する社員が、少しずつ増えていきました。相談をきっかけに、異動や業務調整などの対応が可能になるケースも生まれ、「辞める前に話す」という選択肢が現場に根づき始めました。
関係性は一気に変わるものではありません。しかし、声をかけること、話を聞くことを積み重ねることで、信頼の芽は確かに育っていく。そんな手応えを感じられた取り組み事例です。
◆1on1ミーティングの再設計で育成を強化
1on1の目的と運用を見直し、「対話の質」を高めることで育成効果を引き出していった改善事例を紹介します。
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【1on1が形だけの制度になっていた背景】
サービス業L社では、数年前から1on1ミーティングを導入していましたが、現場では「意味のない雑談に時間を取られる」といった不満が出ていました。インバウンド需要の急増もあり、1on1は「忙しい中で負担になる制度」と受け止められ始めていました。
【1on1の目的再定義と対話力の強化】
まず会社として取り組んだのは、「1on1で何を得たいのか」をあらためて定義することでした。
単なる面談ではなく、「内にある本音を引き出す対話の場」であることを目的として明確にし、その意義を社内で丁寧に共有しました。
あわせて、現場リーダーに対しては傾聴スキルを高める研修を実施。ただ話を聞くだけでなく、相手の言葉を“受け止める”姿勢を意識づけました。
さらに、1on1の中で重大な課題が見つかった場合には、本人の同意を得たうえで正式な対応ルートにつなぐ運用ルールも整備しました。
【再設計によって生まれた変化】
こうした取り組みの結果、1on1の目的が現場に浸透し始め、「相談の質が変わった」「本音が出るようになった」といった声も聞かれるようになりました。
制度の形を整えるだけではなく、「どう使い、どう育てていくか」を大切にすることが、育成につながる。そのことを実感できた事例です。
◆信頼を高める「つながる」仕組みの導入
若手社員との「つながり」を意識した仕組みを整えることで、安心感と信頼関係を高め、定着につなげた改善事例を紹介します。
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【若手社員が距離を感じていた背景】
製造業M社では、入社間もない若手社員の離職が続いていました。ヒアリングを重ねる中で、「怒られるわけではないが、何を期待されているのか分からない」「そもそも話しかけづらい」といった声が浮かび上がりました。
指導担当者との距離感がつかめず、“放置されている”と感じてしまう若手社員も少なくありませんでした。
【期待を伝え、つながりをつくる仕組みづくり】
そこでまず取り組んだのは、「今、あなたに任せたいこと」を簡潔にまとめたリストを作成し、本人に共有することでした。
あわせて、その内容を更新するという名目で、定期的にミーティングの時間を設定しました。
ミーティングの内容は、業務の確認に限らず、雑談も歓迎。
あえて形式ばらない場づくりを意識し、「話してもいい」「聞いてもいい」関係性を少しずつ築いていきました。
【若手社員に生まれた安心感と変化】
その結果、「自分が何を任されているか分かって安心した」「話しかけやすくなった」といった前向きな声が増えていきました。
若手社員、とりわけZ世代の定着には、単に教えること以上に、「期待をどう伝えるか」「どうつながるか」という工夫が重要であることを実感した事例です。
その他
◆会議の双方向化で組織内対話を活性化
会議の目的と進め方を見直し、双方向の対話を重視することで、組織内のコミュニケーションを活性化していった改善事例を紹介します。
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【一方通行の会議が続いていた背景】
専門商社N社では、社長と現場責任者との間で意図のすれ違いが起きやすく、会議では報告が中心となっていました。
深い議論や相談が生まれにくく、現場では「どうせ決まっていることだ」という空気が広がり、発言の機会も限られていました。
【会議の目的と進め方を見直す取り組み】
まず取り組んだのは、会議の目的を「報告」から「対話」へと切り替えることでした。事前に議題と論点を整理し、現場側が意見や考えを準備しやすいフォーマットを共有。
あわせて進行方法も見直し、発言しやすい雰囲気づくりを意識しました。
社長と現場が対等な立場で意見を交わせる場を目指し、会議の進め方そのものを再設計しました。
【双方向化によって生まれた変化】
その結果、現場からの提案や相談が増え、社長からのフィードバックも具体性を増していきました。会議が「伝える場」から「考えを交わす場」へと変わることで、組織全体の風通しが良くなったという実感が共有されるようになりました。
対話の質を高めることが、組織の動きを変えていく。そんな手応えを感じられた取り組み事例です。
◆プロセスの見直しによる経営計画の充実
経営計画そのものを作り直すのではなく、計画づくりのプロセスを見直すことで、納得感と実行力を高めていった改善事例を紹介します。
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【経営計画が現場と結びついていなかった背景】
老舗卸売会社O社では、3年ごとに中期経営計画を策定していましたが、全社方針と部門の計画がうまく連動していませんでした。
部門ごとの計画内容もバラバラで、結果として計画は「出すこと」が目的となり、現場との連携や納得感が乏しい状態になっていました。
【計画づくりの順序とプロセスの再設計】
この課題に対し、まず明確にしたのは、「全社の方針があり、それを部門が受け取って計画する」という順序です。
あわせて、部門ごとの計画フォーマットを統一し、数値目標・重点施策・課題などを整理しやすくしました。
さらに、スケジュールの中に意図的に「意見交換の場」を組み込み、計画づくりの過程そのものを対話の時間として設計。
計画の途中段階では「社内プレ発表会」も実施し、他部門や経営陣との対話を通じて内容をブラッシュアップする仕組みを導入しました。
【プロセス改革によって生まれた変化】
その結果、部門ごとの理解や連携が深まり、計画は「出すだけのもの」から「実行するためのもの」へと変化していきました。
全社の一体感が、計画づくりのプロセスを通じて少しずつ育っていく手応えを感じられた取り組みです。